在傳統(tǒng)制衣業(yè)，一條流水線上被認為做不出兩件不同的產(chǎn)品：個性化定制和工業(yè)化規(guī)模生產(chǎn)是一對水火不容的矛盾體，要定制，就不能量產(chǎn)，要量產(chǎn)，就不能定制。

近幾年間，服裝行業(yè)哀鳴一片，身處其中的紅領(lǐng)集團卻成了炙手可熱的香餑餑，上萬家中外企業(yè)趨之若鶩，從四面八方趕來參觀學(xué)習(xí)。阿里、海爾、萬科、聯(lián)想、TCL等名企都是它的訪客，海爾張瑞敏更是七進車間，要求海爾所有的管理層都必須到紅領(lǐng)去學(xué)習(xí)。

一家服裝企業(yè)，何以有這么大的魅力?

讓私人定制實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)

在傳統(tǒng)制衣業(yè)，一條流水線上被認為做不出兩件不同的產(chǎn)品：個性化定制和工業(yè)化規(guī)模生產(chǎn)是一對水火不容的矛盾體，要定制，就不能量產(chǎn)，要量產(chǎn)，就不能定制。

但在紅領(lǐng)的工廠里，一條生產(chǎn)線做出的產(chǎn)品卻件件不同，且效率是傳統(tǒng)制衣方式的數(shù)倍。它是怎么做到的?

進入紅領(lǐng)的生產(chǎn)車間，就會感覺到它與傳統(tǒng)車間的明顯差異。這里更像是一個IT公司，每個員工都對著一個電子顯示屏，按照上面的指示來開展自己的工作。

流水線上每件產(chǎn)品的顏色、款式、面料都不同，它們都掛有自己的“身份證”，工人只要將其在自己面前的識別終端輕輕一掃，這件衣服的信息及制作要求全都一目了然。

控制這一切的，是紅領(lǐng)獨自研發(fā)的智能化定制系統(tǒng)。從初始的量體，到成單、打版、剪裁，再到最后的成衣，一套服裝被細分成300多道標(biāo)準(zhǔn)工序，怎樣搭配最合理，怎樣剪裁最省料，全部由系統(tǒng)來計算并執(zhí)行。

紅領(lǐng)在這套系統(tǒng)中建成了版型庫、款式庫、工藝庫、材料庫等多個數(shù)據(jù)庫，里面據(jù)稱存儲了涵蓋中外服裝的百萬億大數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)批量生產(chǎn)的服裝一般只有大、中、小三個號，最多不超過10個。但在紅領(lǐng)的數(shù)據(jù)庫里，一套衣服有9000多個型號，從1米3，到2米5，高矮胖瘦，各種身材的數(shù)據(jù)都有。

這不僅將客戶需求的不滿足率降到萬分之一，更大大提高了制衣效率。比如制衣流程中的打版環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)方式里，一個資深打版師一套西裝至少要一整天完成，但在紅領(lǐng)智能系統(tǒng)的幫助下，只要20秒即可完成。仰仗這套系統(tǒng)，紅領(lǐng)車間里210名員工一天可以完成2000套個性化服裝，這在傳統(tǒng)車間是不敢想象的。而紅領(lǐng)能打造出這樣一個“魔幻”工廠，全靠掌舵人張代理12年如一日的堅持和隱忍。

“神經(jīng)病”

張代理的服裝事業(yè)起步于改革開放初期。最初他只是個販賣服裝的個體戶，折騰幾年下來積累了不少資本，便于1986年創(chuàng)立萊西佳麗服裝廠，靠翻版港臺成衣生產(chǎn)夾克。因為質(zhì)量好，講信譽，張代理的服裝廠很快做大。9年后，像大多數(shù)服裝廠商一樣，他走上了貼牌代工之路，并成立紅領(lǐng)集團。

起初幾年日子還算好過，可慢慢地，張代理變成兩頭受氣。一頭是原材料、勞動力等成本越來越高，本就微小的利潤快被擠沒。另一頭的經(jīng)銷商把賣不出去的貨不斷退回，庫存越來越多，現(xiàn)金流越來越緊。最終算算，自己忙來忙去，等于白忙活。張代理的境遇并不是個例，而是中國整個服裝貼牌代工產(chǎn)業(yè)的真實寫照。

服裝業(yè)運營主要有三個環(huán)節(jié)：研發(fā)設(shè)計、加工生產(chǎn)、品牌渠道運營。這條價值鏈上的利潤分配約為：研發(fā)設(shè)計占35%，品牌渠道運營占55%，加工生產(chǎn)占10%。這就是大多數(shù)制造行業(yè)的微笑曲線，即，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)處于價錢鏈的最低端，拿到的回報最少。

比如世界奢侈品牌ARMANI(阿瑪尼)，其一件西裝的面料輔料成本只有幾百塊人民幣，為其代工的中國工廠每件加工費也僅有80元左右，但ARMANI拿到成衣后的售價卻高達萬元以上，品牌商拿走了大部分利潤。

由于國內(nèi)服裝設(shè)計水平低，產(chǎn)品難以成名，所以大量服裝企業(yè)只能給其他品牌打工。曾有加工企業(yè)老板透露，就連上市公司紅豆集團也曾給ARMANI做代工，LV的不少產(chǎn)品是和凡客誠品從一個車間出來的。

更讓中國服裝企業(yè)雪上加霜的是，由于從設(shè)計到供應(yīng)鏈整合的相對滯后，業(yè)內(nèi)前導(dǎo)時間普遍很長(產(chǎn)品從設(shè)計，到生產(chǎn)、物流、銷售的過程)，一般的服裝品牌，通常需要6-9個月的前導(dǎo)與囤貨期。

因為前導(dǎo)周期長，難以跟上快速變化的市場，企業(yè)大多需要拍板賭爆款。為了應(yīng)對可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產(chǎn)品一旦積壓，就成了龐大的負擔(dān)。按照一位業(yè)內(nèi)人士的了解：國內(nèi)品牌普遍的產(chǎn)銷率在65%左右，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%。業(yè)內(nèi)說法是，即便中國所有的服裝企業(yè)都停產(chǎn)，中國人也不用擔(dān)心沒有衣服穿，因為各企業(yè)所有的庫存加起來都夠在市面上賣兩年的。